【国资智库】久事集团开拓财务管理新模式

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来源:国资智库 发布日期:2019-06-13 22:56 浏览:11次

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来源:国有资本运营

作者:金琳

实现对直接控股企业委派财务负责人的全覆盖,并支持与鼓励控股企业对其下属单位的委派财务负责人派出

上海久事(集团)有限公司在深化改革工作的推进中,确立了以城市交通、体育产业、地产置业、资本经营为主体,以法治化和信息化为支撑的“四位一体、两翼支撑”发展战略。为了更好地服务企业改革与创新发展,久事集团不断探索适应新形势、新要求的财务管理新模式,为实现发展目标提供有力支撑。

核心理念

▷《国有资本运营》:久事集团确立了以城市交通、体育产业、地产置业、资本经营这四大业务板块为主体的发展战略。请问在推动久事业务发展方面,财务管理如何发挥积极的作用?

▷ 久事集团:随着改革工作的不断深化,久事集团在总结历史经验和探索管理提升中,形成了“坚持一个中心,打造两支队伍,实现三大转型,推进四项工作,提升五种能力”的财务管理核心理念:即以推进实施发展战略、优化集团化管理为中心,精心打造委派财务负责人和复合型财务人员两支队伍,努力实现财务工作目标由守财向理财、财务管理方式由决策执行向决策支持、财务知识结构由单一向复合的三大转型,精细推进会计核算、全面预算、资金管理和财务信息系统建设的四项工作,着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务的五种能力。

在财务管理核心理念的指导框架下,集团按照国资国企财务管理的具体工作要求,逐步构建起全面预算管理、资金集中管理、财务风险预警、内部控制建设、财务信息化建设的“五位一体”财务管理体系,不断提高精细化财务管理水平,加强集团财务管控能力。

▷《国有资本运营》:财务部门与业务部门加强沟通实现投融资与产业实体发展相融合,推动产业做大做强。这方面久事集团有哪些创新?

▷ 久事集团:近年来,按照转型方向与要求,久事集团在重大项目任务和产业板块发展中积极研究新机制,发挥财务管理新职能,实现投融资与产业实体发展相融合,推动产业做大做强。

在城市交通板块,推进市域铁路项目投融资走新路,在确保完成项目建设与运营任务的同时,探索出新监管政策下的资金平衡模式;全力支持公交、出租汽车等改革工作,有效推进成本规制、资金补贴、收益分配、进博会专项任务支持等专题工作方案;为交通大数据业务开发配置合理的资本模式,提升市场化运作能力。

在体育产业板块,积极配合徐家汇体育公园、上海市民体育公园、浦东足球场等重大建设项目推进,布局项目投融资模式,做好基建财务中有关账户开设、资金管理、财务监理等工作要求,确保重点体育建设项目平稳推进。

在地产置业板块,研究并落实上海国际赛车场等专项区域的资金总体平衡模式,解决项目可持续发展能力;针对政府交办的重大城市更新任务,及时配备委派财务人员、落实建设资金渠道,做好人力财力等全方位保障。

在资本经营板块,从服务集团实体产业发展的角度,研究产业基金、保险资金、融资租赁、资产证券化等新金融模式,力争实现传统模式的升级优化,延续久事资本经营品牌的优质基因,重塑久事投融资的优势和领先地位。

全面预算管理

▷《国有资本运营》:全面预算管理具有聚焦资源、控制成本和规范企业运营的作用。能否介绍一下集团相关做法?

▷ 久事集团:公司在全面预算管理工作中注重加强顶层设计和制度保障,积极发挥预算管理委员会的核心作用,目前已形成了预算内容全面化、预算范围集团化、管理流程规范化、管理理念系统化的长效管理机制。

针对预算管理的工作机制,做到严格规范决策流程,坚持党委前置汇报、董事会做出决策,年内开展二轮控股企业全覆盖的预算调研,实施三上三下的预算审查平衡机制,编报四次预算执行分析报告,召开五次预算委员会专题会议,并为预算编制、执行、分析、控制、调整、考评等环节确立了科学决策方法和基础工作制度,为推进预算项目精细化管理、精准预算管理提供了有力保障。

针对预算管理的协同功能发挥,以预算管理作为统一配置内部资源的重要抓手,协同推进财务结构平衡、投资进度掌控、成本费用控制、融资能力提升等方面,并为经营决策提供支持保障。目前,集团全面预算管理体系的完善,有效衔接了经营管理、投资决策、薪酬考核、监督评价等企业经营的各项环节,在集团内部形成了一个“纵向到底、横向到边”的责任体系。通过发挥预算管理的“合纵连横”作用,实现了对投资、筹资、经营、财务等各项企业活动的事前、事中、事后全方位控制,形成了目标导向与问题导向机制,确保了企业顺利实现年度经营目标。

资金集中管控

▷《国有资本运营》:财务管控如何在投融资中发挥积极作用?公司资金集中管理方面有何特色?

▷ 久事集团:集团作为公共服务型企业,肩负着为城市发展筹措及平衡资金的职责,秉承坚持资金安全第一、同时兼顾流动性和收益性的三性统一资金管控原则,并按照国资国企资金集中管理的工作要求,做好统筹账户管理、统筹对外融资、统筹调度资金、统筹担保管理的四项统筹工作,不断优化资本结构,降低资金成本,有效提高集团化资金管控能力。

在统筹账户管理方面,集团对所有成员企业账户开设实行一级管理一级的统一审批制度,并对政府性资金项目实施专户管理,确保资金安全可控;在统筹对外融资方面,集团统一为各板块承接的重大项目设计配套融资方案,并积极发挥集团AAA级资信等级优势,有效利用财务杠杆,确保募集资金及时到位,统筹安排还本付息,在资本市场上树立了良好形象;在统筹调度资金方面,集团通过资金管理中心运作,实现对集团内部资金的集中、统一、高效管理,通过平衡各集团成员企业的资金需求,在集团范围内充分发挥资金集中优势和使用效率,确保各板块业务健康发展;在统筹担保管理方面,集团对各项担保业务实行严格统一审批,避免因不当担保产生的连带责任,有效防范了企业债务风险。

信息化建设

▷《国有资本运营》:久事集团的财务信息化建设起步较早。能否介绍一下相关情况?

▷ 久事集团:公司目前处于向数字化管理转型的研究起步阶段,即以财务数据为中心,优化业务流程,创新管理模式,打造数字化财务管理系统。

在财务数字化的标准建设方面,通过业务调研、方案设计、推进落实及试点运行,建立了集团范围的标准化财务信息体系,具体包括:一是统一了近200家直接及间接控股企业、700余项会计科目的信息标准与核算标准;二是规范了6大类型的项目辅助核算设置标准;三是统一了内部成员企业的基础信息标准;四是印发了规范性的标准化工作手册,为未来产业财务数据库建设、数据智能化分析与应用奠定了坚实基础。

在财务共享中心建设方面,集团选择部分产业板块开展先行试点,目前试点工作已步入上线运行阶段。通过信息技术手段,实现相关财务数据与从财务工作集中共享,致力于打造一个专业更赋能、业务更融合、共享更高效的管理模式,实现对集团财务管控、财务共享服务、财务价值提升的三方面支持;对报销服务、资金支付、会计核算、数据信息的四项集中;以及对财务相关的政策、核算、业务、数据、报告等五大内容统一。

▷《国有资本运营》:公司在财务管理方面还有哪些特色做法?

▷ 久事集团:集团对下属企业派遣财务负责人的制度已实施多年,现已实现对直接控股企业委派财务负责人的全覆盖,并支持与鼓励控股企业对其下属单位的委派财务负责人派出。集团对委派财务负责人实行集中管理,包括归属集中、薪酬集中、考核集中、培训集中。委派人员采取轮岗制,通过横向调动、纵向选派等方式,不断提升队伍的规模和整体素质。

委派财务负责人制度将集团的全面预算管理、资金集中管理、财务风险预警和财务信息系统等输出到各直属企业。通过财务负责人联签制度,强化委派财务负责人的一岗双责制,从机制上确保了资金安全,防范经营风险。根据公司业务的特点,重点对基础设施投资、土地储备项目、股权投资等环节加强管控,有效防范和杜绝经营风险。

在人员管理方面,集团围绕产业布局,定期调整委派财务负责人,具体出发点是:一是立足产业布局,以集团重点发展方向,尤其是新接任务和重大项目的选人、用人要求为出发点;二是结合制度规范,严格执行公司委派财务负责人管理办法中有关任职、任期要求的规定;三是兼顾人才特点,充分考虑财务人员在不同行业领域的经验与特长发挥。

▷《国有资本运营》:企业未来的财务管理发展重点有哪些?

▷ 久事集团:一是优化集团化资金集中管理与管控模式。现阶段,上海国际金融中心建设已步入重要战略阶段,挑战和机遇并存。久事集团提出以“依托集团、服务集团、实现集团战略协同和价值最大化”为宗旨,积极探索设立财务公司,丰富和完善金融机构结构层次,打造集团金融体系,为本市金融中心建设添砖加瓦。通过设立财务公司,布局集团金融板块,参与财务战略、融资方案、风险管控等领域,更好地服务于上海交通设施、智慧出行、城市更新、体育产业等集团主业板块,盘活集团财务资源流动性,实现集团资金集中管理与资金集团化管控的全面升级优化。

二是不断完善与推广财务共享管理模式。集团在部分业务板块开展财务共享中心建设试点,取得了重大突破,收获了管理成效,实现了业务板块内的大规模数据集成、财务管理转型、业务流程再造、信息系统整合、风险管理提升等功能,并印证了财务共享模式可行之有效的应用于公益类业务板块。现阶段,集团正处于重要的战略机遇期,众多产业板块均布局了新的发展规划,财务共享中心的试点成功,为尽快形成一套在集团范围内可借鉴、可复制、可推广的共享财务管理模式提供了参照,对未来带动全产业板块共同步入财务共享时代奠定了有利基础。

三是研究集团财务数字化管理的未来方向。集团将在现有财务数字化标准的基础上,逐步落实各项信息化实施方案,包括建设大数据中心、筹建数字科技公司、创新经营管理模式。

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